引述：酒店業(yè)人力資源管理的研究是時(shí)代發(fā)展的要求。十一五規(guī)劃中提出要大力發(fā)展旅游業(yè)。規(guī)劃在第七篇中又進(jìn)一步提出要實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的支撐產(chǎn)業(yè)必定擔(dān)起發(fā)展重任，是旅游業(yè)的三大支柱之一，是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，酒店也是勞動(dòng)密集型企業(yè)。在這種企業(yè)中主要出售的就是人力生產(chǎn)的“服務(wù)”，它所有的產(chǎn)品都是通過服務(wù)體現(xiàn)價(jià)值。從某種概念而言，人力資源的績效管理的優(yōu)秀程度決定著酒店的發(fā)展水平，人力資源管理的優(yōu)劣也將直接導(dǎo)致酒店經(jīng)營業(yè)績的好壞。

關(guān)鍵字：酒店業(yè)，人力資源管理，績效管理，平衡計(jì)分卡

一、酒店概況

　希爾頓國際酒店集團(tuán)(HI)，為總部設(shè)于英國的希爾頓集團(tuán)公司旗下分支，擁有除美國外全球范圍內(nèi)“希爾頓”商標(biāo)的使用權(quán)。美國境內(nèi)的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。

二、酒店人員構(gòu)成

1、人力資源總量。每家酒店員工大約在750人左右。

2、人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行分類，將酒店員工分為三類：服務(wù)人員、后臺(tái)人員和管理人員。服務(wù)人員包括客房部、餐飲部、康樂部等部門直接為顧客服務(wù)人員。后勤人員是指財(cái)務(wù)部、工程部、保安部等部門為服務(wù)人員作輔助工作的人員。管理人員是指從事行政領(lǐng)導(dǎo)工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，如董事長、總經(jīng)理及各部門經(jīng)理等。

①年齡結(jié)構(gòu)。目前希爾頓酒店在職員工中，45歲以上有占3%，35-45歲之間的有17%，25歲以下有80%。

②學(xué)歷結(jié)構(gòu)。目前希爾頓酒店在職員工中，管理人員一般是本科以上學(xué)歷，服務(wù)人員和后勤人員一般為大專學(xué)歷。

④管理人員與服務(wù)人員構(gòu)成。部門經(jīng)理有30人，主管級(jí)管理人員有110人，服務(wù)人員和后勤人員有610人。從結(jié)構(gòu)分布中可以看出，希爾頓酒店在職員工的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，對(duì)希爾頓酒店的持續(xù)發(fā)展有利。

三、酒店的績效管理

1、績效管理含義

績效管理是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

績效管理最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。但它的用途不僅僅是這些，通過績效管理還可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，自己的優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向，這對(duì)員工改進(jìn)自己的工作有很大好處。另外，績效管理還可以為管理者和員工之間建立起一個(gè)正式的溝通的橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。

2、酒店績效考核制度的設(shè)計(jì)

（1）確立全員、全過程績效考核的概念。作為促進(jìn)希爾頓酒店人力資源素質(zhì)提高和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加快員工的培養(yǎng)和使用、競爭和流動(dòng)、激勵(lì)和約束的重要手段，在具體設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí)要突出體現(xiàn)以下四個(gè)重點(diǎn)。任何酒店里沒有不受約束的員工。每一位員工作為希爾頓酒店的一員，必須接受動(dòng)態(tài)的、經(jīng)過橫向平衡的考核?？己说膬?nèi)容是全方位、多角度的、是對(duì)既定目標(biāo)和履行職能的全過程檢查、使員工確信其結(jié)果將成為正式績效評(píng)估的依據(jù)，并且是紀(jì)錄在案、有據(jù)可查和長期影響的。

（2）貫徹誰主管、誰考核的原則?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的活動(dòng)，按逐級(jí)管理的原則。酒店員工的直接管理者為員工的主要考核人。主要考核人對(duì)員工的考核權(quán)數(shù)占考核總分的2/3左右為宜，另外的1/3可經(jīng)同事、評(píng)議小組或者本人自評(píng)等民主的過程產(chǎn)生，這樣既考慮到頂頭上司的權(quán)威性，也反映出員工作為團(tuán)隊(duì)中一員所處的地位、作用、協(xié)作和相容性以及自我的評(píng)價(jià)等因素.對(duì)緊缺、重要或技術(shù)含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請(qǐng)同行的專家參與績效評(píng)估，以增加考核的權(quán)威性?？己素?fù)責(zé)人定位準(zhǔn)確了，就能較好地體現(xiàn)讓最明白的人給被考核者打出最具有分量的分?jǐn)?shù)。

（3）體現(xiàn)考核過程的客觀、公正性。在獨(dú)立考核單位中、為了確保主要考核人對(duì)下屬員工考核的客觀和公正，應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一種資料的兩種可交替方法、在其結(jié)果方面應(yīng)當(dāng)一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設(shè)計(jì)在連續(xù)幾次運(yùn)用中產(chǎn)生相同的結(jié)果。為簡化實(shí)際操作，設(shè)計(jì)由主要考核人的上級(jí)打第二次分并作橫向平衡對(duì)照。主要目的是對(duì)下屬可能產(chǎn)生偏差的評(píng)分作修正，提高最終考核結(jié)果的可信度。

（4）操作簡單有效，結(jié)論明確中肯。一般以一個(gè)年度為考核單位。根據(jù)崗位特點(diǎn)也可以設(shè)定為某一有效測量時(shí)期。對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，以過程和結(jié)果證明工作效能和業(yè)績。人力資源部門負(fù)責(zé)做好考核資料的收集、匯總，建立員工績效考核檔案。評(píng)估結(jié)果要為每一位員工確定一個(gè)年度等級(jí)，一般設(shè)定為A,B,C,D,E五個(gè)等級(jí)。

四、希爾頓酒店績效管理之平衡計(jì)分法

 　　希爾頓國際酒店是酒店業(yè)使用平衡計(jì)分卡的先驅(qū)及成功的典范。1997年率先引入平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)成為其實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)一致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學(xué)有機(jī)的組成部分，運(yùn)用到集團(tuán)、酒店、部門的各個(gè)層面，記錄、跟蹤和反饋整個(gè)連鎖酒店體系的財(cái)務(wù)及競爭能力表現(xiàn)及內(nèi)部和外部的客戶滿意度。以平衡計(jì)分卡為工具的酒店戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)實(shí)和未來、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、成果與動(dòng)因、客觀與主觀、橫向與縱向多個(gè)維度作用于酒店。提高酒店的競爭力。

1．酒店與員工個(gè)人平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡體系涉及酒店的全體雇員，包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計(jì)分卡是支持上一層及酒店整個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠(yuǎn)景目標(biāo)的主要途徑，酒店應(yīng)為其每位員工有設(shè)計(jì)他們自己的個(gè)人的平衡計(jì)卡，并提供具體的培訓(xùn)。以避免造成員工的不理解和抵觸，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。酒店的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及競爭對(duì)手的對(duì)比指標(biāo)是由酒店總經(jīng)理和總部的高級(jí)經(jīng)理在希爾頓的年度工作計(jì)劃中制定，非財(cái)務(wù)目標(biāo)則是按照去年業(yè)績的增長制定。總部人員根據(jù)如何支持集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有自己的平衡計(jì)分卡。

2．不同色彩的運(yùn)用

為簡化并提高溝通的效率，希爾頓國際建立了類似交通燈號(hào)的視覺識(shí)別體系，每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績除了量化的數(shù)字表示之外，還按照達(dá)到、未達(dá)到、嚴(yán)重落后于既定目標(biāo)，分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標(biāo)記被廣泛運(yùn)用于各種各樣的管理表格和圖表。管理人員可以一目了然地掌握各項(xiàng)指標(biāo)所處的狀態(tài)。

3．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要根據(jù)酒店的具體特點(diǎn)而設(shè)計(jì)，希爾頓酒店設(shè)立了一些各個(gè)成員酒店通用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，包括：EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數(shù)、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調(diào)查、管理團(tuán)隊(duì)調(diào)查、服務(wù)暗訪結(jié)果以及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，借此評(píng)估每個(gè)成員酒店之間服務(wù)的一致性。同時(shí)，要將本酒店實(shí)際與本酒店基準(zhǔn)、主要競爭對(duì)手水平、行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行分析比較。

4．衡量、分析、計(jì)劃、管理四個(gè)階段

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)施，包括衡量、分析、計(jì)劃、管理四個(gè)階段。衡量階段需要確定業(yè)績數(shù)據(jù)的來源和確立數(shù)據(jù)錄入的方法，并確定衡量業(yè)績目標(biāo)的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。運(yùn)用各種直觀圖表從不同角度對(duì)業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行透視，識(shí)別出促進(jìn)和制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。計(jì)劃階段是指各項(xiàng)行動(dòng)措施和資源分配的過程。需要了解目前的各個(gè)項(xiàng)目及其人財(cái)物投放是否與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一致，每項(xiàng)措施和計(jì)劃應(yīng)該與計(jì)分卡的業(yè)績掛鉤，應(yīng)該成為推動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L的動(dòng)因。管理階段是利用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)嚴(yán)密的邏輯結(jié)構(gòu)體系。基于組織整體狀況。審視各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的變化并尋求對(duì)策的過程。

五、酒店管理在人力資源管理方面的優(yōu)勢(shì)

　　1、在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持，酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實(shí)行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

2、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時(shí)，首先對(duì)空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃制定。

3、酒店重視對(duì)員工的培訓(xùn)。酒店設(shè)有獨(dú)立的培訓(xùn)部門，通過聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。如交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。

4、在員工待遇上，酒店略為優(yōu)厚。首先是付給雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對(duì)雇員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績做出決定。酒店把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，薪酬與能力和工作績效掛鉤，以激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)。對(duì)面試中發(fā)掘的個(gè)人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，包括招聘、培訓(xùn)、績效考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識(shí)環(huán)節(jié)中，以明確酒店對(duì)他們的期望。

5、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店對(duì)每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對(duì)大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在招聘時(shí)，選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點(diǎn)和興趣愛好，分配到某個(gè)部門，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉，如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過評(píng)審，可以提升到一定的職位，這樣通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。